Intervju

Izkoristi dan, in ne pusti, da te zmeljejo

Mark Stemberger je diplomiral na Fakulteti za elektrotehniko v Ljubljani, magistrsko delo je zagovarjal na Fakulteti za računalništvo in informatiko, končal pa je tudi študij MBA v tujini. Ko je prevzel Tomplast z Mirne in Unitplast iz Semiča, »ni imel pojma« o plastiki, je pa zato veliko vedel o prestrukturiranju podjetij, o poslovnih procesih … »Vse se da naučiti,« pravi. Danes je njihova proizvodnja visoko tehnološko opremljena in lahko tekmuje z najboljšimi podjetji v Evropi. Uspešno sodelujejo z razvojnimi dobavitelji večjih avtomobilskih znamk in se na trgu pozicionirajo kot sistemski dobavitelji. Kot razvojni dobavitelj pa prodirajo tudi v druge panoge in druge geografske regije, kjer podjetje v preteklosti ni bilo prisotno. Razvijajo tudi zanimive izdelke, ki jih trži Ikea, ter izdelke za počitniške prikolice in avtodome. Edini na svetu so izdelali puško za podvodni ribolov (brizganje plastike s pomočjo plina) pa še bi lahko naštevali. Toda cilji Marka Stembergerja niso le dobro poslovanje, dobiček in stalen napredek, temveč tudi pozitivna sprememba socialno-ekonomskega okolja. Od sebe in od drugih veliko zahteva, hkrati pa doda, da ni enostaven človek. Tekoče govori več jezikov, zelo pozoren in tankočuten pa je tudi do slovenščine.

Uspeh št. 14

Ste iz Kranja, živite v Ljubljani, na Dolenjskem in v Beli krajini pa upravljate dve proizvodni podjetji. Kaj vas je napeljalo, da ste vstopili v Tomplast in Unitplast?

Ukvarjal sem se z vodenjem podjetij in ugotavljal, da če nimaš izvršne moči, je težko dosegati premike. Še tako dober projekt pogosto naleti na gluha ušesa. Za to je več vzrokov, predvsem pa ljudje težko sprejemamo spremembe, še teže jih vpeljujemo in še mnogo teže spremembe vzdržujemo. Poleg tega so nekateri lastniki tako zaverovani v svojo lastnino in skrbi jih predvsem to, da ja ne bi kdo drug dobil moči upravljanja »nad njihovim otrokom«. Ko sem vodil prejšnja podjetja, sem tudi pri sebi opazil v določenem obdobju skorajda podobno reakcijo, toda takrat – to je že dolgo nazaj – sem imel drugačne ideje o osebnem poslovnem modelu. Kasneje sem prišel do na videz absurdnega spoznanja, ki pa se je potrdilo kot resnično: skladi zasebnega kapitala so ena najboljših možnosti, da menedžment prevzame podjetje v korist socialno-ekonomskega okolja, ne da bi pri tem skozi proces lastninjenja oškodovali in poškodovali podjetje. Če podjetje ustvarja presežno vrednost, imajo vsi nekaj od tega; če pa podjetje životari, nima od tega nihče nič, tudi lastnik ne. To so bili vzgibi za to, da sem se začel zanimati, katera podjetja so naprodaj. Ko sem dobil okvirno informacijo, sem se odločil in začel iskati investitorje, seveda v evropskih finančnih prestolnicah. Prišel sem do sklada zasebnega kapitala, ki je na Češkem, upravlja pa z denarjem velikih in uglednih svetovnih podjetij in bank, ki želijo investirati v srednji in južni Evropi. Tako smo junija leta 2007 skupaj prevzeli Tomplast na Mirni in maja 2008 še Unitplast iz Semiča.

Kako so vas sprejeli novi sodelavci? 

Z velikim nezaupanjem in s sumničenjem, ker niso razumeli oz. niso verjeli, da želim delati dobro. V zraku je bilo vprašanje, kaj imam za bregom! Iskali so dokaze, da bi potrdili svoj prav, dokaze, da sem enaka baraba, kot vsi drugi, ki le izkoriščajo delavce. To je bil »lov na čarovnice«, pri čemer pa moji novi sodelavci niso našli tistih dokazov, ki so jih iskali. Ker je v Sloveniji že dobro uveljavljen model: izpeljati notranji odkup skozi zadolževanje podjetja prek razumnih meja, v kratkem veliko zaslužiti in podjetje izčrpati, je moje nove sodelavce seveda to zelo skrbelo. Težko so razumeli, da imamo poštene, a zelo ambiciozne namene, ki koristijo podjetju in širše. Moj cilj je delati dobro in vplivati na pozitivne spremembe v družbi. Če nismo spremenili družbe, nismo nič naredili. 

To pa je širši in dolg proces; poleg tega naj bi politika gradila pot za družbene spremembe. Vas torej zanima tudi politika?

Niti malo ne, vsaj v taki obliki in s tako nizkimi etičnimi standardi, kot veljajo pri nas. Taka politika ne more dosegati pozitivnih sprememb. Sicer pa so te učinkovitejše, če nastajajo od spodaj navzgor; to pa je naša pot. V naših dveh podjetjih je skorajda 200 zaposlenih; za njimi je prav toliko družin. In če samo pri enem uspem doseči premik, sem s tem uspel premakniti enega več kot povprečen Slovenec v celem svojem življenju.

V duhu informiranja, izobraževanja in spodbujanja so tudi redna mesečna pisma, ki jih naslavljate na zaposlene v obeh podjetjih. Ta obširna pisma so zanimiva oblika komuniciranja, ki deluje tudi zelo osebno, čeprav se v njih dotikate različnih vsebin, od globalnih do internih.

Namen mesečnih pisem zaposlenim je informirati, izobraževati, osveščati, motivirati, združevati … Dotikamo se raznih področij, za katere želim, da imajo naši zaposleni širši vpogled – od vzrokov za svetovno finančno krizo in njenih posledic na naše podjetje do vzrokov za krizo vrednot, na primer. Želim, da o tem razmišljajo, spodbujam njihovo mnenje, voljo in pogum za to, da se odločajo za pozitivne spremembe. Zato govorimo tudi o zdravi presni hrani, o dobrih življenjskih navadah, varovanju okolja, ekologiji itd. Kdor z zanimanjem bere ta pisma, jih prinese tudi k sebi domov, seveda pa si ne delam utvar, da jih berejo vsi zaposleni. Zadal sem si nalogo, da jih informiram, jim svetujem, njihova odločitev pa je ali bodo to sprejeli. Toda kot sem dejal, vsak premik šteje … Ponavljam, da me ne zanima le kratkoročni dobiček, ampak doseganje pozitivnih socialno- ekonomskih sprememb v okolju. Dobiček je sicer pomemben, saj če si ti potreben pomoči, je ne moreš dati drugim. Če bi bil svet pravičen in pošten, bi moral biti dobiček posledica dobrega in plemenitega dela, ne pa ultimativni cilj poslovanja podjetja.

Ali so zaposleni zadovoljni s plačami? Kolikšna je povprečna plača?

O povprečju nima smisla govoriti; ženske imajo v povprečju 49 odstotkov moških hormonov, pa so vendarle ženske … Plače so take, kot morajo biti znotraj naše branže. Zaposleni vedo, da se lahko o povečevanju plač pogovarjamo, ko imamo osnovo za to, in šele takrat lahko sledijo pogovori komu, koliko in zakaj. Tudi zato v mesečnih pismih pišem o brutalni konkurenci, o izkušnjah, ki jih doživljamo pri velikih dobaviteljih in pri praktično vseh kupcih. Z izjemnimi napori dosegamo dobre rezultate – ne le delavci v proizvodnji, ampak tudi mi na terenu se moramo iz dneva v dan dokazovati.

Sicer pa imajo naši zaposleni redne plače, regres in prejemajo tudi 14. plačo. Po mojem mnenju je regres na silo odvzet dobiček podjetja; delitev dobička bi morala biti diskrecijska pravica podjetja, ne pa da ga je država institucionalizirala. S tem se slabša naša konkurenčnost. Vendar podjetje, ki tudi materialno ne spodbuja svojih ljudi, na dolgi rok izgublja. Osnova temu je seveda uspešnost podjetja, ki pa je noben zakon ne more zagotoviti.

Za zaposlene pripravljate vrsto dogodkov od kulturnih do športnih.

Veliko je tega, marsikam gremo, marsikaj si ogledamo … Zadnjič smo igrali nogomet, nato smo šli na Smuk nad Semičem in imeli piknik z vsemi zaposlenimi.

V pismih pohvalite tudi svoje sodelavce, opišete prizadevanja svoje ekipe, izkušnje na trgih … Zanimivo je, da je v vodstvu veliko žensk.

Moji ekipi želim biti mentor, trener, svetovalec … Vse to in še več. Seveda se tudi javno – skozi pisma – zahvalim sodelavkam in sodelavcem, ki v zelo krutih pogojih na trgu doživljajo uspehe in še večkrat neuspehe. To, da je tudi na vodilnih mestih pri nas več žensk, je zelo dobro oz. zaradi uravnoteženja energij nujno. Moška in ženska energija imata svoje specifike in ženska energija – med drugim – mehča stališča, lajša napetosti, odpira nove zorne kote … 

Kot direktor precej odstopate od povprečja, do slovenskih podjetij pa ste tudi zelo kritični.

Slovenska podjetja so premalo ambiciozna in so prevečkrat brez domišljije glede načinov reševanja razvojnih vprašanj, rasti itd. Gre za vprašanje vizije, ciljev, strategije, vložene energije … Mnogim očitam samozaverovanost in samozadostnost, celo ksenofobičnost ali melanholičnost, odvisnost od države ... Lastniki se otepajo tistih, ki bi jih prekosili v znanju in sposobnostih, ker se bojijo za svoj ugled in ker bi tako trpela njihova samopodoba. Če pa se hočeš učiti in znaš pridobljeno znanje vpeljati v prakso, imaš možnost spremeniti podjetje in družbo, v kateri živiš. Poleg tega so mnogi lastniki in direktorji (pre)hitro zadovoljni; to pa predstavlja nevarnost. Če zaspiš, je to že začetek konca. Podjetje je treba voditi v »nenehno vzburjenem stanju« oz. takšno stanje vzpostavljati. Sodelavcem velikokrat poudarjam, da bolj kot se bomo znojili v miru, manj bomo krvaveli v vojni. Zato vseskozi pritiskam na vse, da razmišljajo, da se izobražujejo; pri nas spodbujamo in nagrajujemo kreativnost, iščemo in razvijamo vodje na vseh ravneh itn.

Kakšen je vaš stil vodenja? Pravite namreč, da od nikogar ne zahtevate nič takega, kar ne zahtevate tudi od sebe. Toda vaše sposobnosti, vaše zmogljivosti in tudi vaš življenjski slog ni ravno uglašen s povprečnim.

Po naravi sem vodja. Sem pošten, korekten, toda zelo zahteven do sebe in drugih in prav nič enostaven. Vidim dlje, in zato moram delovati trezno in ostati moram neomajen. Zavedam se, da nas drugi lahko hitro prehitijo. Vodim z zgledom, s svojim strokovnim in profesionalnim znanjem; hkrati pa sem včasih na robu »herojskega« načina vodenja, ko ljudem pokažem, kako bi bilo treba kaj narediti, kar ni vedno dobro. Ko se pokaže težava, kar bruham rešitve, kar spet ni dobro. Do rešitev naj bi prišli vsi v vodilnem timu skupaj. Toda veliko odgovornost čutim do vseh zaposlenih in njihovih družin; zato si ne dovolim biti ne slaboten ne bolan ne preutrujen ne brezvoljen …

Odkrito priznate, da se ljudje bojijo vašega energičnega nastopa, vaših preveč racionalnih in trdih argumentov. Ali ste zares tako neprijetni ali ste le preveč samokritični?

Ljudje se pogosto ob meni počutijo nelagodno; nekateri se me tudi bojijo, kar ni dobro. Seveda je lažje in lepše delati, če ni treba uporabljati argumenta moči, saj tak način za seboj pušča čustveno pogorišče. Ne glede na to ostajam – in tudi bom – nepopustljiv in strog, ko gre za izvajanje dogovorjenega. Poslovna praksa dokazuje, da je večina neuspelih podjetij oz. projektov posledica neuspešne medsebojne komunikacije, slabih medsebojnih odnosov, nedoslednega izvajanja dogovorjenega, neučinkovite strategije (večkrat strategije sploh ni!), medlega vodenje ... Zelo velja, da moraš imeti rad svoje delo in ljudi, s katerimi delaš. In znati moraš odpuščati. Priznam, da se čustvene inteligence že dolgo učim in da sem še vedno večkrat na začetku …

Kako sprejemate kritike?

Zelo težko, ampak vzamem jih zelo resno. Kritiko hitro obračam v samoizboljšave.  

V septembrskem pismu zaposlenim ste objavili čudovit Rockefellerjev manifest, ki je kot slavospev svobodi, osebni in družbeni odgovornosti in veri v dobro … Ali je Rockefeller vaš vzornik?

Veliko berem in imam več vzornikov. Moram se zgledovati po največjih mislecih in najbolj uspešnih posameznikih iz različnih dejavnosti in podjetij na s vetu; Rockefeller je eden redkih, ki se v času krize ni zaprl vase, ampak je tvegal in se odločil za gradnjo. S tem je takrat odprl več tisoč delovnih mest in tako dal smisel in možnost preživetja mnogim ljudem. Prevzel je tveganje in prižgal je luč. Ko sem na spominski plošči njegovega nebotičnika v New Yorku prebral njegov manifest, sem si ga prepisal in si dejal, da ga bom recikliral, ko bo prišel pravi trenutek – in ta je tukaj.

Ste zelo tekmovalni. Tekmujete zase ali za dobro vsega okoli vas?

Tekmujem, da si dokažem, da zmorem. S tem pa delam dobro tudi širše, prispevam k lepšemu in boljšemu svetu. Ker sem tekmovalen, sem se resno ukvarjal z vrsto športov – med drugim tudi s plezanjem, z rokometom, s košarko in z nogometom, vodnimi športi, s smučanjem in kolesarjenjem, celo plesal sem nekoč zelo rad …

Pravite, da ste bili zelo strogo vzgojeni. Ali menite, da vam je špartanska vzgoja koristila?

Moj oče, arhitekt po poklicu, naju je z bratom vzgajal izredno strogo, kar špartansko; za mehkejšo plat vzgoje pa je poskrbela mama. Stroga vzgoja je krepila najino in še zlasti mojo samodisciplino, zato sem racionalen in učinkovit. Kot študent sem na primer na smučanju izkoristil tudi čas, ko sem se peljala na počasni žičnici – gor sem bral in razmišljal ali ponavljal snov, dol sem pa smučal ... Francoščino, ki je zame najlepši jezik, sem se učil ob delu v francoskih vinogradih, kjer sem si služil denar. Takrat sem se naučil, da se voda pije, vino pa se okuša. Izkoristim vsak trenutek in vsako priložnost. Moj moto je Carpe diem – latinski izrek rimskega pesnika Horacija, ki v prevodu pomeni izkoristi, poberi, uporabi, potegni … dan. Moj drugi moto pa je naslednja stara anglosaška misel: Ne pusti, da te zmeljejo! Okrog nas je vse preveč ljudi, ki iz različnih vzgibov ne dovolijo posameznikovega uspeha ali pa mu ga zavidajo in mu skušajo škodovati.

Kakšen oče ste pa vi svoji šestletni hčeri in osemletnemu sinu?

Precej strog in zahteven, pa vendar ne tako zelo, kot je bil moj oče do mene. (Zadnja leta pa me je – kar se tiče poslovne plati – celo on opozarjal, naj ne pretiravam s strogostjo in z zahtevnostjo!) Ko imam čas, se z njima rad rolam, gremo na pohode, kolesarimo, tečemo, smučamo itd. Od doma sem navajen, da nimamo televizije (moj oče se je uprl ideološkemu televizijskemu programu že ob koncu '70, in je zato nismo imeli), tudi moja otroka rasteta brez nje. V medijih nasploh je preveč negativnosti, populizmov in demagogije, čemur se pri nas doma v velikem loku izogibamo. Z ženo se strinjava, da naj bo dom obvarovan pred prehudimi zunanjimi vplivi.

Z velikim spoštovanjem govorite o svojih profesorjih, pogosto jih omenjate.

To drži, večino svojih profesorjev zelo cenim. Na pobudo enega od njih sem se vključil tudi v Lions klub, v katerem si prizadevamo narediti kaj dobrega za družbo. Naš klub pomaga otrokom iz zamejstva in tudi širše. Zato rad sodelujem.

Nazaj