Intervju - Lidija Jež
Menedžer ali voditelj (leader) – dve zelo različni, a komplementarni vsebini: Andrej Kavšek, Zavarovalnica Tilia, d. d.
Poslovna pot Andreja Kavška, predsednika uprave Zavarovalnice Tilie, je zelo dinamična – od inženirja strojništva do menedžerja, ki je deloval tudi na tujem, pa vse do vodstvene funkcije v zavarovalništvu. Od uspehov, ki jih je Zavarovalnica Tilia doživela v zadnjem obdobju, pa sam izpostavlja predvsem dejstvo, da so se negativni kadrovski trendi obrnili tako, da je postala zaželen delodajalec. Sicer pa bolj kot o številkah oz. ekonomskih pokazateljih pomembnih uspehov, govori o »neoprijemljivih« vsebinah. Poudarja usodni pomen dinamike odnosov, psihologije, komunikacije, osebne rasti in ne nazadnje iskrenosti – do sebe in do vseh okoli nas.
Uspeh št. 17
V našem modelu razmišljanja je nenavadno in hkrati zanimivo, da se znajde na vrhu zavarovalnice strojni inženir.
V drugem razredu osnovne šole sva s prijateljem v oddaji »Veseli tobogan« javno povedala, da želiva biti cestarja, v petem razredu pa mi je moj učitelj rekel, da bom dober družboslovec. Kasneje sem si predvsem želel na igralsko akademijo (bil sem član gimnazijske in črnomaljske igralske skupine) ali pa na študij filozofije. Nazadnje pa sem odločil za strojništvo. Odlična izobraževanja na zelo širokih področjih, ki jih je organiziral Danfoss oz. akademija danskih multinacionalk, pa me je obogatilo z zelo koristnimi znanji in skozi delavnice in treninge tudi s konkretnimi sposobnostmi, ki jih človek na vodilnem položaju – v kateri koli stroki – potrebuje. Tehnična, ekonomska in druga specialistična znanja, ki smo jih seveda tudi osvajali, žal niso dovolj za voditeljstvo, ki ga je ta sistem želel vzbuditi in razviti, saj je vodenje mnogo več kot poznavanje same stroke. V posebnih pogojih, kot je kriza, je tehnično vodenje oz. menedžiranje zaželeno, za trajni razvoj pa to ni dovolj. Menedžer je človek, ki upravlja, voditelj pa je človek, ki obvlada situacijsko vodenje, saj višje kot si na hierarhični lestvici, hitreje se moraš znati prilagoditi. Voditelj prisluhne, navdušuje, vidi širše in dlje od trenutnih ekonomskih pokazateljev ter zna preigrati bodoče situacije. Tudi sam želim biti vsaj malo pred časom, kar omogoča ustreznejšo postavitev pozicij in pripravo ustreznih potez. To prinaša zaupanje, varnost in mir, kar je bistvenega pomena. Primarna naloga vodje ni odločanje, ampak ustvarjanje kreativnega okolja. Zato si predstavljam voditelja kot nevtron v jedru atoma. Večje kot je jedro atoma, več je potrebnih nevtronov, ki s svojo prisotnostjo, latentnim in nevtralnim delovanjem, ohranjajo stabilnost jedra in s tem atoma.
O tem govori tudi primer dveh Danfossovih tovarn z dvema različnima stiloma vodenja.
Danfoss je imel v Mehiki dve tovarni tako rekoč na istem dvorišču, vendar iz dveh različnih divizij in z dvema različnima stiloma vodenja. Sam sem bil tam nekajkrat kot avditor. Trdi način vodenja zahteva dosledno izpolnjevanje šefovih navodil in ne dovoli napak. Posameznik nima prave veljave, onemogočen mu je osebnostni razvoj in zato zaposleni postajajo kot roboti. Za tako okolje je ponavadi značilna tudi hiper kritičnost, iskanje napak itd. Prave komunikacije ni, ljudje so pasivni in čakajo na navodila… Tovarna s takim vodenjem je po desetih letih delovanja propadla. Druga tovarna z mehkim načinom vodenja, ki upošteva posameznika, spodbuja ustvarjalnost in osebnostni razvoj, pa še danes uspešno posluje. Zelo pomembni so stiki, predvsem pa neposredna komunikacija, ker ima naša podzavest izjemne sposobnosti pomnjenja in je bogat vir situacijskih izkušenj ter slik, na kateri temelji intuicija. Zato znamo ob neposrednem stiku, ko vidimo podobo – sliko sogovornika, začutiti tega človeka in ugotoviti njegovo pristnost oz. iskrenost. Zanimivi so podatki iz knjige Kako je ime sreči – ljudem po svetu so pokazali 20 fotografij nasmehov in razbrati so morali tiste, ki so iskreni. V zahodnem svetu so v kar nekaj fotografijah videli iskrenost, Indijanci v Amazoniji pa so iskrenost zaznali v enem samem. To dokazuje, da človek ne more nič skriti, čeprav si to večkrat želi.
Odveč je vprašanje, kakšen je vaš stil vodenja, pa vendar nam, prosim, opišite vaše pristope.
Moje vodilo je, da je treba vse povedati ob pravem času, na pravem mestu in na pravi način. Iskrenost je priložnost za pravo povratno informacijo. Moje pravilo je tudi »najprej skušaj razumeti in šele nato si lahko kritičen.« Danes ljudje preveč govorijo in v poplavi besed izgubljajo občutek za bistvo. Vse preveč je trditev in hitrih sodb, hkrati pa premalo vprašanj in drugih mnenj (second opinions). Naše okolje postaja neusmiljeno in ne dopušča napak, kar je napačno! Kako pa se bodo ljudje razvijali? Paziti sicer moramo, da se napake ne dogajajo in da niso usodne; vendar če pride do napake si želim, da se pogovorimo in problem rešimo. Pomembno pa je, da smo sposobni napako priznati; to je osebnostna vrlina in veličina, ki jo zmorejo redki. Večkrat slišimo le pojasnila, izgovore in prelaganje odgovornosti. V praksi je jasno, da je veliko dobrih razlogov, a resnično pravi je le eden in tistega se je treba lotiti. Napake so del življenja in naloga vodje je poskrbeti, da se kardinalne napake, ki jih je težko popraviti, ne dogajajo, vse ostale pa lahko sproti in skupaj rešujemo. Problem je v tem, da bi vodja rad zgradil brezhibno delovanje sistema, ki bi napake preprečil. Iz izkušenj pa lahko povem, da postanejo taki sistemi zelo rigidni, ubijajo inovativnost in razvoj posameznika. Zato se postavlja dvoje vprašanj: kaj počne v takem sistemu vodja in kaj je prava mera? Zase vem, da za pričakovanja okolja dostikrat delujem premilo, toda kritičen in strog sem le z razlogom; ne pa kar tako, ker naj to pritiče vodilni funkciji. Vedno vidim cilj in delujem tako, da bom ta cilj čim učinkoviteje dosegel. Ne želim z eno aktivnostjo istočasno zasledovati in izpolniti preveč ciljev.
Kritični pa ste do sistema funkcionalnega izobraževanja pri nas - še zlasti, ker imate sami odlične izkušnje z drugačnim pristopom.
Izobraževanje zaradi izobraževanja samega ni dosti vredno – premalo je poznati le definicije. Površno izobraževanje povečuje lažen občutek lastne vrednosti oz. napihuje ego. Da se znaš soočiti z določenim stanjem, je potreben trening, ki te nauči dojeti in razumeti konkretno situacijo. Skratka – izobraževanje je uspešno, ko je udeleženec opremljen z dejanskem znanjem in razumevanjem, ko je soočen s sabo in samo s sabo, kar je mogoče doseči le s treningi, simulacijami, nadzorom. Na ta način je postavljen v položaj, ki mu pomaga doživeti oz. izkusiti to, kar sicer misli, da »obvlada«, ker pozna teorijo. V procesu izobraževanja se je nujno najprej soočiti sam s seboj. Zame je bilo prelomno, ko sem bil po drugem modulu mednarodnega izobraževanj soočen s sliko, ki jo imajo o meni moji sodelavci, poslovni partnerji itd. To je bil tako zelo osupel trenutek, da bi me skoraj kap. Toda očitno so bili strokovnjaki okoli mene vajeni takih reakcij, saj je ponavadi razkorak med samopodobo in sliko, ki jo imajo o nas drugi, precejšen. Drugi ti morajo nastaviti ogledalo, da spregledaš, kdo sploh si in da lahko na pravih področjih izgrajuješ svojo osebnost. To je kot presaditev kostnega mozga, kar omogoča zdravo delovanje.
Kaj vas je pri soočenju s tem kako vas vidi okolica, najbolj osupnilo?
Marsikaj, predvsem pa sem se moral začeti spreminjati na dveh področjih. Ena od slabosti je bil pretiran perfekcionizem; tak človek predvsem nikomur ne zaupa, zato ne delegira nalog, ne najde miru, ne loči kaj je manj pomembno, ker je zanj pomembno prav vse. In zato pregoreva. Mislim, da je zaupanje sodelavcem ena ključnih stvari za uspešno vodenje: oz. ustvariti je potrebno okolje, ki v ljudeh vzpostavlja klimo zaupanja. In to je bil tudi eden od izzivov v sedanjem okolju. Druga, tudi zelo pomembna vsebina pri vodenju pa je, naučiti se poslušati. Kako narobe je, če kar naprej govorimo ali če se tišine celo bojimo. Modrost se pridobiva s pozornim poslušanjem in razmišljanjem. Tudi ni nujno, da imamo o vsem svoje mnenje; pri tem moramo biti selektivni in ločiti, kaj je za nas pomembno in se le na tej osnovi spustiti v besedni boj. Na ta način dopustimo tudi drugim okoli nas, da lahko uveljavijo svojo voljo. To je za psihodinamiko motivacije sodelavcev potrebno in zelo pomembno.
Koliko ima pri tem čustvena inteligenca?
Ogromno. Vse je v odnosih, v komunikaciji – besede pa so pri tem le majhen delček. Rad povem moje izkušnje s Slovaške, kjer sem dve leti vodil Danfossovo tovarno. Stanoval sem v bloku in otroke, ki so se zbirali za pot v šolo, sem vsako jutro pozdravil, oni pa so le sklonili glave. Slabo sem se počutil, ker nisem bil sprejet. Toda vztrajal sem in po treh mesecih so odzdravili. Bilo je, kot da mi je posijalo sonce. Vsak si želi biti sprejet, narobe pa je, če se človek boji biti tak kot je, češ, da si bo s tem onemogočil, si zaprl vrata ipd. Ljudje se tudi bojijo pokazati razočaranje, žalost. Kot da se vse to ne bi videlo! Tudi degradacija, na primer, je stvar osebnega doživljanja – če sam v sebi čutiš svojo vrednost, te tudi drugi ne morejo ponižati. Ni treba, da po »padcu« prideš v službo brez kravate, zapuščen, ker se tako tudi počutiš, govoriš pa, kot da je vse v redu! Ko smo žalostni, je naravno, da zajokamo; toda ne smemo si dovoliti ostati v stanju žalosti. Jok je katarza iz katere moramo vstati močnejši. Ko sem nekoč zamenjal službo in kot vodja kontrole kakovosti moral iz lepe pisarne v proizvodnjo tako rekoč na trak, sem bil zelo prizadet; takrat nisem znal dojeti, da je bila to najboljša naložba. Zato sem tudi zajokal.
Zanimiva je »kitajska« zgodba, povezana s kontrolo kakovosti.
Kitajci so me poimenovali »Compressor Kicker«, toda bolj kot ta zgodba je poučna zgodba, ki nam je dala ogromno dela – na enakih proizvodih po vsem svetu se hkrati pokazala enaka napaka. In šele ko smo analizirali in preiskali prav vse logične možnosti, smo prišli do neverjetnega, kar banalnega zaključka. Nemogoče je postalo mogoče – vsi dobavitelji, ki so bili na različnih koncih sveta, so hkrati naredili enako napako! Torej nikoli ne smemo zanemariti nekaj, kar naj bi bilo nemogoče. Ta izjemna izkušnja me je naučila, da je treba iti vedno do dna. Moje pravilo je, da se problema lotim od prvega do zadnjega delčka v procesu, ker le tako lahko spoznaš vso razsežnost problema in si prepričan, da bo rešitev učinkovita.
Pravite, da v Sloveniji ne znamo ravnati z negativnimi povratnimi informacijami.
Realna povratna informacija je nujna, sicer ni nobenih možnosti za ustrezno izboljšavo in osebnostni razvoj. Namesto da bi na negativno povratno informacijo resno odreagirali, napadamo tiste, ki jih sporočajo, se branimo, dokazujemo, obtožujemo. Realnost pa ni zato nič lepša in nič lažja. Resnica je zlata vredna, kot tudi sposobnost sprejeti jo in ukrepati. Posledica tega je, da iskrenih povratnih informacij ljudje raje ne izrekajo, ker se bojijo reakcij. Zato je razlika med sliko, ki jo vidi okolje in našo percepcijo vedno večja ter bolj izkrivljena in problemov je vedno več.
V šoli ste bili vedno odlični – kako pa je potekala vaša poslovna pot od diplome naprej?
Odličen sem bil, ker sem bil od doma navajen discipline. Živeli smo skupaj s starimi starši v širši družinski skupnosti, kar tudi vidim kot prednost. Ker pa smo imeli tudi nekaj zemlje smo po službi odšli na njivo – v vmesnem času sem moral narediti domačo nalogo. Zavedal sem se, da sem precej živ, zato sem preventivno vedno sedel v prvi klopi; tudi na fakulteti. Vztrajnosti in discipline sem se naučil tudi skozi šport; sedaj je moj šport tenis in golf. Golf dojemam kot umetnost obvladovanja telesa in duha. Seveda brez vinograda pa tudi ne gre. Srečo imam, da se je vinograd navadil na mojo časovno obremenjenost in mi tolerira tudi kakšne časovne zamike, recimo pri škropljenju.
Po diplomi sem se zaposlil v Beltu in hitro dosegel vodilno mesto, nato sem se zavestno odločil, da v Danfossu sprejmem mesto vodje kakovosti in od tu sem postopno napredoval. Potem sem imel še nekaj izkušenj s slovenskimi podjetji, ki so bile po svoje tudi pomembne za izoblikovanje realne slike, kaj je vodenje. Nato pa je prišlo povabilo v Zavarovalnico Tilia; predvsem zaradi želje po spremembi stila vodenja.
Tilia se od konkurence razlikuje po svoji inovativnosti; med slovenskimi zavarovalnicami ste na vrhu; nam prosim na kratko predstavite rezultate?
Tilia ima za seboj uspešno zgodbo, saj se je iz težkih časov tranzicije dvignila, kar je poseben uspeh. Ko sem prihajal, se je že videla svetloba na koncu tunela, rezultati pa so bili doseženi z ogromno truda. Kot največji uspeh zadnjega obdobja štejem dejstvo, da so se negativni kadrovski trendi obrnili tako, da je Tilia postala zaželen delodajalec. Ko sem prišel, je bilo nemogoče pridobiti strokovnjake z izkušnjami in ustreznimi kompetencami; danes je situacija popolnoma drugačna. Sicer pa smo v prvi tretjini letošnjega leta imeli 5,6 odstoten delež med vsemi zavarovalnicami in kar 7,2 odstoten med kompozitivnimi. Po rasti smo med vodilnimi v panogi. Pomemben je naš inovativen pristop in dejstvo, da naše novosti temeljijo na preglednosti, jasnosti. Prepričan sem, da bomo dosegli ambiciozno postavljen cilj – v desetih letih postati najboljša storitvena organizacija v Sloveniji.
Na mizi imate zanimivo čtivo – o komunikaciji, o možganih, pogovore z Umbertom Galimbertijem in njegove knjige.
To so vsebine, ki me navdušujejo. O komunikaciji končujem tudi učbenik – mislim, da lahko kaj koristnega dodam pri uporabi te »usodne« veščine. Vse omenjene vsebine poudarjajo človeka, njegovo podzavest, pa tudi voljo, vrednote itd. Vse to pa je treba znati tudi ubesediti in razumeti. Tako – poleg denarja – dobiva vrednost tudi življenje samo. Sem tudi pristaš tega, da človek vsak večer naredi obračun, da se pogovori s seboj, kaj je bilo dobro, kaj bi bilo lahko boljše. To učim tudi moja otroka.
