V središču - Mitja Košak

Inoviranje poslovnih modelov

SPREMEMBA VAŠEGA POSLOVNEGA MODELA JE LAHKO KLJUČNA ZA OHRANJANJE KONKURENČNOSTI. POLEG TEGA PA JE POTREBNA SPREMEMBA MISELNOSTI V MARKETINŠKIH TER ŠE POSEBEJ VODSTVENIH GLAVAH. OB TEM NE GRE SAMO ZA PREVETRITEV OBSTOJEČIH PODJETIJ, TEMVEČ TUDI ZA USTVARJANJE NOVIH.

Uspeh št. 19

Se še kdo spomni, kako je bilo, ko smo kavo kupovali prek znancev in zvez? V trgovinah kave niso imeli, vsake toliko jo je kakšnemu podjetnemu posamezniku uspelo pretihotapiti čez mejo. Cena ni bila pomembna, za promocijo pa je bilo dovolj, da je v gostilni prišepnil za šankom, kaj ima na voljo. Njegov trženjski nagovor je bil: Kavo imam. Zaloga iz kontrabanta je vedno pošla, četudi bi imel na voljo mnogo večjo količino.

Nato se je na trgu pojavila »uradna kava«. Novodobnim Krpanom je konkurenco naredila država. Ker je bila na voljo samo kava domače znamke, je imel prednost, saj je imel večjo izbiro tujih znamk. Ceno je bilo treba popraviti, pa še malo več gostiln obiskati, ker so stroški zrasli. Ampak kupci niso imeli drugih virov, od koder bi kupovali tujo kavo, razen če niso še oni tvegali skoka čez mejo. Nagovor se je spremenil: Jaz imam na zalogi kavo iz tujine.

Ko se je trg odprl še bolj, je bilo treba razmisliti – ali naj preneha ali pa gre v podjetje ter uvaža kavo po pravilih in plačuje davke. Ko je naš Krpan odprl trgovino, je ugotovil, da ni edini, ki prodaja kavo, ter da je potrebno kar nekaj energije in sredstev vlagati v promocijo, če je želel vzdrževati promet, ki mu omogoča preživetje. Ljudje so opazili, da dobro služi, in posnemali njegovo poslovno idejo. Spremenil je tudi nagovor: Smo uvozniki in zastopniki blagovnih znamk kave iz tujine.

Sčasoma so se na trgu pojavila tuja podjetja, velika, specializirana, s tradicijo, ugledom in sredstvi za promocijo, ki so presegala njegova. Svoje nagovore je spremenil in kričal iz vseh oglasov: Pridite k meni po najcenejšo in najboljšo kavo.

Ampak to so naredili tudi drugi s še več sredstvi – perspektiva je bolj klavrna, če bi šlo tako naprej. Ves zaslužek bi moral vračati kupcem z nizko ceno in promocijo – prek vse višjih stroškov povečanega obsega oglaševanja.

Kaj se je dogajalo skozi čas? Krpanovi nagovori so bili najprej zelo samozavestni, brezplačni, nato so prešli v fazo pasivnega nagovora (mi smo – pomembni za vas), ki je začasno in pod določenimi pogoji deloval. Ampak konkurenca ga je prisilila k bolj aktivnemu nagovoru v promociji (za vas – vi ste pomembni za nas), porabljena sredstva za promocijo so postala bistven del v postavki stroškov prodaje.

Gneča na trgu prisili podjetje v še bolj agresiven nastop, če želi biti dobičkonosno. Seveda lahko z določenimi psihološko-marketinškimi prijemi vztrajamo še določen čas. Lahko inoviramo izdelek, prav tako prenovimo storitev, procese, pridobimo cenejše dobavitelje. Tudi s stalnimi sistemi prenavljanja vodstvenih sistemov se lahko ustvarijo določene prednosti. Kolegi ekonomisti in menedžerji se ob mojem primeru Krpana morda nasmihajo in rečejo, da je pač končana življenjska doba izdelka ali storitve. In imajo prav, spremembe so stalnica, ampak ne nujno vedno. Zakaj se potem na starih trgih pojavljajo novi ponudniki točno tega, česar mi ne moremo prodati?

Nova vrednost izdelkov ali storitev

Kot vodja marketinške agencije se čedalje večkrat srečujem s težkimi nalogami, ko želimo zrele izdelke ali storitve predstaviti kupcem na zrelem trgu. Največkrat smo predstavljali izdelek ali storitev, ki sta bila zavita v neko novo podobo, pri tem pa smo poudarjali in predstavljali prednosti pred konkurenco. Konkurenca je hitra, posnema in se odziva na naša sporočila in napore. In ob vsem tem se nam zgodi še recesija – tudi če komu ni všeč, ampak priznajmo si, da smo se tudi mi spremenili kot potrošniki. Določene nakupe smo opustili, naše vrednote se spreminjajo, vedenjski vzorci so drugačni. Stvari, ki so bile prej pomembne, zdaj niso več in obratno. Pritisk na cene je postal priljubljena športna panoga. Mi iščemo cenejše dobavitelje – naši kupci cenejše ponudnike. Smo kupci in hkrati prodajalci, dobavitelji in izvajalci storitev. Med seboj pa menjamo vrednosti. Ko ustvarjamo nove/stare oglase in sporočila, nam za dober pospešek prodaje manjka nekaj več kot samo spremembe vizualne podobe, dodatni popusti, večje količine, prodaja prek telefona, manjka nam nova ponujena vrednost ali pa ista vrednost, ponujena na drug način.

Če bi pred leti nekdo rekel, da boste po internetu iskali informacije brezplačno, igrali igrice, poslušali glasbo, celo telefonirali brez plačila, kaj bi mu povedali? Ali pa da se lahko z letalom odpeljete v London za 30 evrov? In da bodo takšna podjetje najbogatejša na svetu? Pred leti bi se temu samo nasmehnili. Ampak to je zdaj resnica in zaradi globalizacije tudi mi igramo na tem istem trgu. Uporabljamo Google, Facebook, Android, letimo (tudi) z RyanAirom, EasyJetom in drugimi nizkocenovniki, z otroki se smejemo Mačku Tomu (Tom the Cat).

Vsa ta podjetja so na drugačen način ponudila neko vrednost svojim odjemalcem. Imajo inovativne poslovne modele, to pomeni inovativne načine, kako poslujejo, ustvarjajo prihodke in dobiček skozi čas. Glavni pojem, ki ga postavijo v temeljne točke delovanja, je ponujena vrednost ali value proposition. Tudi zrela podjetja se velikokrat odločijo, da spremenijo določen poslovni model. Včasih delno, dostikrat samo pri posameznih kupcih. V enem zadnjih intervjujev Mercatorjev novi predsednik uprave  Toni Balažič med pet ključnih izzivov nove uprave postavlja prav postavitev jasnega poslovnega modela. Podjetja ugotavljajo, da nimajo življenjske dobe samo izdelki in storitve na trgu, krajšajo se predvsem življenjske dobe poslovnih modelov. To pa pomeni, da se brez prilagajanja krajšajo tudi življenjske dobe podjetij.

Novi poslovni modeli

Že pred leti so ameriška podjetja za raziskave ugotavljala, da so dodane vrednosti, ki jih podjetja ustvarjajo z inoviranjem novih izdelkov in storitev, kljub količini teh relativno majhne. Vsaj v primerjavi z vrednostmi, ki jih ustvarjajo podjetja z inoviranjem poslovnih procesov in modelov. Vsaj v Združenih državah so že pred petimi, šestimi leti dokazali, da sta inoviranje s prenovo procesov ali sprememba celotnih poslovnih modelov mnogo bolj donosna od uvajanja novih izdelkov.

Pri inoviranju in spreminjanju poslovnih modelov je ključen vodstveni kader. Kljub temu da so raziskave pokazale visoke donose pri tistih, ki so uspeli, pa se je treba zavedati, da je taka sprememba lahko tudi zelo tvegana. Velikokrat tudi usodna. Lahko zato ker so spreminjali poslovne modele, ali pa ker jih niso.

Dober primer novega poslovnega modela je podjetje RyanAir. Medtem ko so se veliki letalski prevozniki, vključno z odličnim Swissairom in še katerimi, morali posloviti, so RyanAir šele ustanovili. Ukinili so prodajo letalskih kart na klasičnih prodajnih mestih in jih ponudili samo na spletu, odpravili brezplačno ponudbo hrane in pijače, omejili so velikost in količino prtljage. Prostor za potnika na letalu je manjši, tako lahko letalo sprejme več potnikov. Zaračunavajo vso strežbo in po besedah lastnika podjetja bi dodatno zaračunal tudi uporabo WC, če bi mu le letalske organizacije to dovolile. Letališča, na katerih pristajajo, niso največja in so zato cenejša. Vendar so obdržali vse, kar je ključno za potnika – osebje je usposobljeno in letala so varna. Ključna vrednost za njihove potnike je to, da varno in poceni priletijo iz enega v drugo mesto. V zameno za to so se pripravljeni odreči udobju.

Moj lasten je primer uporabe poslovnega modela iz druge panoge. Prodajalcu pomivalnih aparatov za gostinske aparate višjega cenovnega in kakovostnega razreda je šla prodaja strojev sicer v redu. Nikakor pa ni mogel prepričati kupcev, da bi uporabljali njihova, originalna čistila. Gostinci so raje kupovali poceni čistila, ki so puščala bele sledi na kozarcih in seveda dodatno obremenjevala stroje. Posledica je bil mnogo večji obseg popravil v garancijski dobi, kot bi bil, če bi uporabljali originalno kemijo. Po analogiji iz prodaje tiskalniških naprav je upošteval nasvet, naj prodaja čistila tako kot pri tiskalnikih – po kliku oziroma po posameznem pranju. Tako so kemijo dostavili in preverili števec pranj ter hkrati obračunali samo dejansko opravljeno delo. Ker se stroji niso več toliko kvarili, so prihranili tudi tako.

Primer podjetja Outfit7, ki je mogoče najbolj znano slovensko podjetje, ki programira igrice, je dober primer brezplačnih izdelkov. Z igrico Tom the Cat so prodrli na trge in pripravili še mnogo drugih likov – kužka, žirafo in druge. Zdaj imajo približno 600 milijonov nameščenih aplikacij na (predvsem) pametnih telefonih vseh znamk. Igrice so brezplačne, vendar z oglasi. Poslovni model je zasnovan tako, da so najprej ustvarili kapital (600 milijonov potencialnih uporabnikov); nato pa »monetizacijo« – prihodke ustvarjajo s trženjem licenc, prodajo »čiste« igrice ter off-line maskot v obliki plišastih igrač, posterjev, majic. Ponujanje igric v brezplačno namestitev je torej samo način, kako priti do kapitala (števila uporabnikov).

Primer Googla: ustanovitelja sta ustvarila iskalnik, ki z matematičnimi algoritmi kategorizira spletne strani in jih ob našem iskanju ponudi kot rezultat. Poleg tega je zdaj ustvaril še največji kartografski projekt Google Map in Gmail, prevzel je YouTube, ustvarja največjo svetovno knjižnico digitaliziranih knjig. Dejansko se ukvarja z informacijami. S tem ko nam ponuja odgovore na naša iskanja po spletu, se uči o nas in nas čedalje bolj spoznava. Prihodke pridobivajo prek oglaševanja. Inovativni model je predvsem zato, ker je bil eden prvih, ki je skozi množico uporabnikov in njihovim delom s programskim sistemom lahko prišel do zaključenih informacij, ki jih je spretno iztržil skozi uspešno oglaševanje. Oglaševanje z Googlom je uspešnejše, ker bolj ciljno ponuja oglase bralcem, saj jih tudi mnogo bolje pozna.

Niki Lauda je na Dunaju naredil podjetje, ki posoja vozila Smart za nekaj evrov na dan, določeni so samo minimalni kilometri. To pa zato, ker je avto reklamno sporočilo in se mora po mestu premikati. Gorivo plača najemnik pa tudi voznik ni plačan. Pri nas so svoj čas krožili kombiji z reklamami, pri čemer so bila vozila kupljena na leasing in vozniki zaposleni.

Kako se lotiti sprememb?

Kot že omenjeno, je ključna ponujena vrednost kupcu. In tu se lahko vprašamo, kaj je naša ključna vrednost, ki jo naš kupec vidi v nas. Ne slepite se z reklamnimi sporočili. To največkrat ni tisto, kar iščemo. Zelo je pomembno, kam in v katero smer pri spreminjanju naj sploh razmišljamo. Naš poslovni kompas je v dveh stvareh, ki ju imamo pred seboj, a ju preredko pogledamo – to sta vizija in poslanstvo podjetja.

Vprašajte se naslednje:

1. Katere vrednosti nudimo kupcu?
2. Katere probleme kupca rešujemo?
3. Katere potrebe kupca zadovoljujemo?
4. Katere produktne pakete storitev in izdelkov lahko ponudimo posameznim segmentom kupcev?

V svoji knjigi Business Model Generation, ki sta jo avtorja Alex Osterwalder in Yves Pigneur s še 470 sodelavci in celoten posel zavila v poseben poslovni model izobraževanj, nakupa knjig in svetovanj, sta objavila tudi t. i. Business Model Canvas. To je pripomoček, pri katerem klasično pisanje poslovnega načrta izgubi smisel, razen za banke, seveda. Ponuja nam v uporabo kanvas/poster, na katerega izrišemo ves svoj poslovni model in ga nato spreminjamo ter oblikujemo. Je odlično orodje za vse, ki se lotevate podjetja. Omogoča predstavitev vsem zainteresiranim na enostaven način.

Pri svojem delu, ko pripravljam promocijske in oglaševalske akcije, dostikrat slišim: kriza je. Res je, vendar ko ugotovite, da je konkurenca huda, da se kupci obnašajo drugače – pomislite, če je prišel čas, da spremenite svoj poslovni model. Ni predpisanega recepta, kdaj se tega lotiti. Najbolje, da kar takoj preverite, katere so ključne vrednosti, ki jih ponujate kupcem. Mogoče niso več prave. Mogoče pa najdete nov poslovni model, ki vas pripelje v nov svet podjetništva, novo dimenzijo. Izkušnje kažejo, da lahko uspejo tisti, ki bodo kupcem ponudili pravo vrednost, in sicer ne glede na kraj, velikost ali panogo. 

Nazaj