V središču, Mark Stemberger
Vodenje z vizijo
Vizija podjetja (ali neke organizacije ali regije, države itn.) je slika stanja tega podjetja v neki daljni prihodnosti, ki je po definiciji malce odmaknjena od resničnosti (kot jo poznamo danes), ki je smela in ambiciozna, tudi predrzna, morda malce nora. (op.1) Vizija podjetja so sanje o prihodnjem stanju podjetja, ki navdihuje (oz. bi tak navdih vizija morala doseči v podjetju!) in ki bi morala pripadnikom organizacije/podjetja dati notranjo moč, da gredo dan za dnem, leto za letom pozitivno in osredotočeno v smeri uresničevanja te vizije.
Uspeh 22
Vizijo podjetja po navadi oblikujejo ustanovitelji podjetja, ki so imeli neko zamisel, veliko idejo in ki so jo začeli uresničevati skozi ustanovitev podjetja in industrializacijo ideje v praksi. Uspešnih primerov dobrih idej in vizij je veliko, in sicer tako v tujini (npr. Microsoft, HP) kot doma (na primer Krka, Akrapovič), tako v preteklosti (Ford, Iskra) kot sedanjosti (Amazon, Pipistrel). Skupni vsem tem uspehom so (nora) vizija, dobra strategija, velika mera zanesenjaštva in dolgoletno garanje ter odpovedovanje (ter zelo veliko sreče!). (op.2)
Podjetniki s pomočjo smele vizije podjetja določijo, kje (kdo in kaj) želijo biti v prihodnosti. Vizija podjetja naj bo razumljiva, ambiciozna, tudi grafično ponazorjena ter dobro in pogosto razložena vsem sodelavcem. Podjetniki s pomočjo strategije določijo, kako naj bi prišli do izbranega stanja (vizije). Formulacija in predvsem izvedba vizije pa nista tako preprosti, kot se morda zdi na prvi pogled. Na eni strani mora biti vizionar podjetja tehnično podkovan, organizacijsko spreten, mora imeti strast ter (komunikacijsko) sposobnost, da navduši svoje sodelavce (in banke ter investitorje) za dolgo in negotovo pot. Po drugi strani mora biti podjetnik osredotočen in discipliniran, da vse v podjetju podredi doseganju vizije; upoštevati mora značilnosti trga in panoge ter nove tehnologije, znati mora oblikovati in vpeljati strategijo. Akcijski koraki doseganja vizije so vsaj tako pomembni kot vizija.
Dobra, motivirana in usposobljena ekipa sodelavcev je ključni dejavnik uspešnosti doseganja vizije; delovno okolje, ki ljudi navdihuje, jim omogoča kreativno delo, v katerem se spodbuja (razumno) tveganje in se iz napak uči (in NE kaznuje!), kjer je timsko delo vrednota, kjer so ustvarjeni pogoji za delo (tehnološko-organizacijska platforma) je predpogoj za uspeh podjetja oz. vpeljevanje potrebnih sprememb za doseganje (nove) vizije podjetja.
Dober vodja ustvari okolje, ki omogoča doseganje pričakovanih rezultatov ter s tem podlago za doseganje vizije podjetja. Prvi korak pri tem je ustvarjanje občutka nujnosti za vpeljavo potrebnih organizacijskih sprememb (op.3), drugi pa ustvariti pravo skupino sodelavcev.(op.4) Skupina sodelavcev mora biti dovolj široka in različna, da pokriva potreben spekter znanj, spretnosti in osebnosti, da se dopolnjuje (in po nepotrebnem med seboj ne tekmuje!). Takšna skupina mora imeti ambiciozne cilje, prave delovne pogoje kot tudi ustrezna pooblastila, da vpeljuje potrebne spremembe. (op.5)
Vizijo podjetja je treba prevesti v kvantitativne in kvalitativne cilje (merljive!) ter na tej podlagi oblikovati (pravo) strategijo. Pri tem je treba upoštevati več vidikov oblikovanja strategije in upoštevati dejstvo, da so strateški koncepti od ključnih kompetenc, modela 5 sil do tekmovalne prednosti do neke mere izgubili svoj pomen od srede 80 let minulega stoletja.(op.6) Tehnologija danes v veliki meri narekuje ritem vpeljevanje sprememb in spreminja celo organizacijske koncepte in naše predstave o tem, kaj je organizacija. Hitrost vpeljevanja sprememb postaja vedno bolj ključna pri uspešnosti podjetja in po svoji pomembnosti prekaša vsebino informacij; danes smo vsi in je vse medsebojno povezano, informacije so poceni, informacije se neverjetno hitro menjajo, asimetrija informacij ni več prednost (op.7) in prednost postaja dostop do virov; (op.8) koncept posedovanja virov postaja sekundarnega pomena.
1. Od trajne tekmovalne prednosti do prehodne tekmovalne prednosti: Michael Porter je leta 1985 razvil idejo, da morajo podjetja zasledovati trajno tekmovalno prednost, ki temelji npr. na tržnem imenu, kulturi podjetja, patentih in intelektualnih pravicah. Na tak način lahko podjetje premaga svoje tekmece. Vendar pa v knjigi The End of Competitive Advantage (Konec tekmovalne prednosti) avtorica Rita McGrath razmišlja, da se takšno trajno tekmovalno prednost težko doseže; poslovni modeli (in tehnologije) niso trajni. Zato McGrathova predlaga, da se podjetja osredotočajo na prehodne tekmovalne prednosti, ki bodo kratkotrajne. (op.9)
2. Od ekonomije znanja do ekonomije informacij: avtor besedne zveze »ekonomija znanja« Peter Drucker je sredi 1960 nakazal, kje in kako se bo ustvarjala nova vrednost podjetij: namesto upravljanja vnaprej definiranih nalog se bodo morala podjetja ukvarjati s koordinacijo ljudi s specialističnimi znanji, katerih naloga bo ustvarjati nova znanja. Prelomna točka se je zgodila leta 2009 pri preučevanju virusa H1N1. Visoko usposobljeni specialisti bi morali poročati o razvoju bolezni (gripe), kar pa se je dogajalo z dvotedensko zamudo. Točni podatki so zaradi počasnega poročanja postali neuporabni. Google se je lotil iste naloge s pomočjo tehnologije in matematičnih algoritmov ter uspel dobiti dobre informacije v zelo kratkem času. Računalniki so sicer bili brez medicinskega znanja, so pa vendarle premagali delo več tisoč specialistov s pomočjo prepoznavanja vzorcev v podatkih.
Danes se ustvarjajo nove informacije, kjer jih prej ni bilo. Podatkov je več kot kdaj koli prej in rast podatkov na vseh področjih je eksponenčna. S pomočjo računalnikov lahko prepoznavamo vzorce v nepovezanih podatkih in jih pretvarjamo v spoznanja, ta pa v nove akcije, tudi v novo vizijo razvoja podjetja.
3. Od ekonomije obsega do ekonomije semantike: tradicionalno razmišljanje o strategiji (op.10) vodi v predpostavko, da znanje narašča z obsegom poslovanja. Boljši dostop do dobaviteljev, kupcev in trgov, boljša pogajalska izhodišča, na novo pridobljena znanja bi morali imeti za rezultat bolj učinkovito poslovanje, kar bi moralo voditi v bolj uspešno poslovanje. Vendar pa gre pri tem za veliko razliko med znanjem in informacijami: prvo se pridobi z veliko truda skozi leta učenja, druge pa so vseprisotne in se nenehno gibljejo brez lastnika, brez pripadnosti in brez izgube vrednosti. Danes je znanje bistveno manj pomembno kot pa dostop in (pametno) ravnanje z informacijami. Smo sredi nove industrijske revolucije: današnji podjetniki lahko dostopajo do proizvodnih, tržnih, finančnih, računalniških itn. virov kar prek t. i. oblaka. (op.11) S tem pa prednost velikosti in obsega (ekonomije) večinoma preneha; velika podjetja postanejo zaradi svoje velikosti in posledičnih organizacijskih oblik okorna in draga. Celo velika podjetja spoznavajo, da če želijo ostati konkurenčna, se morajo mrežiti po vzoru majhnih, prožnih in hitrih podjetij.
4. Prek panog do poslanstev podjetij: v preteklosti smo opazovali tekmece skozi prizmo panožne analize (Porterjev model 5 sil). Podjetja so bila uspešna, če so razvila ustrezno strategijo pozicioniranja znotraj neke panoge. Podjetja so načrtovala pravilno kombinacijo premoženja, opreme in zmožnosti podjetja za največjo operativno učinkovitost. Vendar moramo danes razmišljati skozi prizmo vzporednih panog (in ne samo znotraj svoje panoge). Največji spletni trgovec s knjigami na svetu, Amazon, je za potrebe spletnega poslovanja razvil računalniško infrastrukturo, ki jo danes ponuja tudi drugim (celo Applu); podobno velja tudi za njegove logistične zmožnosti. Google je razvil sposobnost prepoznavanja vzorcev in jo ponudil avtomobilski panogi za avtomobile brez voznikov. Meje ustaljenih panog se premikajo in tekmeci ter alternative lahko pridejo od vsepovsod.
5. Od strateškega načrtovanja do Bayesove strategije:(op.12) korporativna strategija se še danes enači s strateškim načrtovanjem. Izdelan in potrjen strateški načrt je bilo treba samo še izvajati. Danes je takšen način načrtovanja neprimeren, (op.13) saj so podatki, ki so vneseni v strateški načrt, večinoma zastareli, preden jih začnemo uporabljati. Uspeh je bolj posledica pravočasnosti in hitrosti ter pravila biti na pravem mestu ob pravem času kot pa posledica vizije ali pronicljivosti. Zato daje strateško načrtovanje vedno več prostora Bayesovi strategiji, pri kateri se podjetje ne trudi, da bi »zadelo pravo strategijo«, temveč da skozi čas razvije sposobnost »vedno manjkrat zgrešiti …!« To pa zahteva nov tip učeče se organizacije, ki je zmožna upravljati naraščajočo kompleksnost s kombinacijo človeške ambicije ter zbiranja in procesiranja tržnih podatkov. Strategija je danes vedno manj odvisna od premoženja, opreme in zmožnosti podjetja, vedno bolj pa od svojih povezav in dostopa do teh povezav. Vedno manj je pomembno, kaj imaš in kaj znaš, ter vedno bolj postaja pomembno, kako hitro in učinkovito znaš ustvariti nove namenske povezave, ki so se sposobne prilagajati skozi čas.
Pri razvoju strategije v podjetju Tomplast in Unitplast nas je vodila zamisel (vizija!), da želimo postati vodilni ponudnik tehnične brizgane plastike, ki se lahko postavi ob bok najboljšim tekmecem v tej panogi na celem svetu. Pri tem smo upoštevali značilnosti panoge (brizganja plastike), tehnološko razvitost v posameznih panogah (od avtomobilske panoge do pohištvene, prikoličarske, elektro panoge itd.), nove tehnološke usmeritve v proizvodnji in informatiki, preučili smo obstoječe in nove ciljne trge, analizirali težave naših kupcev ter naših tekmecev, prečesali celotno oskrbovalno verigo in z razširjeno notranjo ekipo natančno analizirali lastne prednosti in slabosti (od proizvodnje do logistike, od prodaje do razvoja itn.). Iz zbranih dejstev smo sestavili sliko nove strategije podjetja:
Slika 1: Strategija podjetja Tomplast/Unitplast.
Na sliki zgoraj so ključni elementi strategije podjetja Tomplast/Unitplast, ki se dotika (1) tržnega pozicioniranja (gre za strategijo odličnosti v izvedbi s poudarjenimi tekmovalnimi usmeritvami) , (2) tehnološke usmeritve (produktna strategija), (3) razvoja ljudi (ljudje in izobraževanje) ter (4) tržne diverzifikacije (glede na tržno regijo, ciljne panoge, obstoječih kupcev v obstoječih panogah ter novih in obstoječih kupcev v obstoječih in novih panogah). Prikazana strategija ima za seboj seveda bistveno bolj kompleksne dokumente (načrt strategije in potrebnih taktik za vsako raven v podjetju posebej) ter podroben projektni načrt vpeljave potrebnih sprememb na vseh področjih.
Kot običajno so bili najhitrejši dosežki nove strategije vidni v proizvodnji, nabavi in logistiki, v tehnologiji ter v kakovosti, torej povsod tam, kjer smo bili odvisni od svojega dela in znanja ter malo ali nič od naših kupcev in njihovih odločitev. Pri tem smo se osredotočali na iskanje ključnih omejitev podjetja; omejitve sistema smo sistematično odpravljali in jih počasi, a zanesljivo potiskali ven iz podjetja. Naš cilj je bil, da pridemo do stanja, ko je edina omejitev trg oz. sposobnost trga, da sprejme naše rešitve in naše proizvode. To pomeni, da smo sposobni narediti vse, kar nam trg naroči in kar predstavlja za naše podjetje ekonomsko korist. Tako smo se na koncu soočili z najtežjo od vseh nalog: poiskati prepoznane (in neprepoznane!) potrebe novih kupcev na novih trgih in v novih panogah. In izhodiščni položaj v podjetju zanesljivo ni bil dober.
Slika 2: Stanje projektov na življenjski krivulji ob koncu 2007.
Na sliki vidimo stanje ključnih projektov podjetja Tomplast ob koncu leta 2007: nizko število kupcev, pri čemer je bil vsak kupec velik in pomemben (ter pogajalsko zelo močan). Večina projektov je bila blizu stopnje zrelosti, v prodajnem lijaku (ki ga tedaj sploh ni bilo) pa nobenega novega projekta ali novega kupca … Razmere (na prodajnem področju) so bile vsekakor zelo kritične, saj podjetje ni imelo razvite prodajne metodologije, ni imelo svoje prodajne organizacije niti vpeljanega prodajnega procesa. Kot vsi tekmeci do tedaj, večina pa celo danes, se je podjetje zgolj (hitro) odzivalo na povpraševanja kupcev ter oddajalo ponudbe, kot so jih naročali kupci. A ker je bilo leto 2007 leto konjunkture in so naročila v podjetje prihajala sama od sebe, se nihče v podjetju s prodajo ni ukvarjal in v tistem stanju ni videl potencialne strukturne nevarnosti za podjetje (ne lastniki ne bankirji ne vodstvo podjetja!).
Vsem je zelo dobro znano, kako uničujoča sta bila zaključka leta 2008 ter celo leto 2009 (v avtomobilski panogi tudi v prvi polovice leta 2010). Podjetje Tomplast je najbolj kritično obdobje v svoji zgodovini uspešno prebrodilo, saj smo se ukvarjali s prevzemom takratnega tekmeca (podjetja Unitplast), ki je imelo razvitega kupca v novi panogi za podjetje Tomplast (pohištvena panoga - Ikea) ter velikega kupca v prikoličarski panogi. V letu 2009 smo (v obeh podjetjih) zaradi podjetja Ikea in neavtomobilske panoge dosegli zavidljivo rast in razvoj podjetja. Vendar smo imeli konec leta 2009 podobne razmere v obeh podjetjih, kot je prikazano na Sliki 2; te so veljale konec 2007 samo za Tomplast: nizko število velikih kupcev, ki so začeli v pokriznem obdobju stiskati svoje dobavitelje na vso moč. Zato smo se v začetku 2010 odločili za novo strategijo podjetja (Slika 1), pri čemer smo upoštevali vse, kar smo o strategiji tedaj vedeli. Ključna sprememba v strategiji je bila popolna osredotočenost na prodajo: tako smo v 2010 razvili lastno prodajno metodologijo, postavili lastno prodajno organizacijo, ustvarili prodajno infrastrukturo in v zadnjem četrtletju leta 2010 pričeli z novo prodajno metodologijo. Ker smo bili osredotočeni na prodajo na tuje trge, smo ekipo še prav posebej usposabljali v tujih jezikih (nemščina, angleščina), v prodajnih in pogajalskih tehnikah, v empatiji in razumevanju finančnih razmer našega kupca (ter s tem resničnih težav naših kupcev), skupaj smo usposabljali razvojni in prodajni oddelek, da je prihajalo do koristne izmenjave mnenj in znanj, skupaj izvajali delavnice skupinskega dela in drugo. Do tedaj zgolj proizvodno podjetje smo preobrazili v prodajno podjetje, ki »tudi in še vedno zna proizvajati«; seveda smo v tem procesu preobrazbe podjetja ohranili in še okrepili vsa znanja in procese v proizvodno-tehnološkem procesu. V tem času smo postali decentralizirana in izjemno vitka organizacija na vseh področjih, še prav posebej pa smo okrepili razvojni oddelek (pozicionirali smo se kot razvojni dobavitelj), ki je začel delovati kot podaljšana roka prodaje.
V zadnjih dveh letih smo podjetje prodajno gledano popolnoma preobrazili.
Slika 3: Stanje projektov na življenjski krivulji ob prvi polovici leta 2013.(op.14)
Prejšnji zreli projekti so se še postarali in so prešli prek točke zrelosti v stopnjo upadanja. Vendar pa smo umirajočim projektom dodali veliko novih projektov, ki so na začetku svoje življenjske poti; veliko od zdajšnjih majhnih projektov je samo vstopnica v velika podjetja in mednarodne družbe in imajo potencial, da precej presežejo svojo začetno velikost. Skladno s predstavljeno strategijo podjetja Tomplast (prodajna diverzifikacija) na Sliki 1 smo vstopili na nove prodajne trge, razvili nove panoge, v obstoječih panogah smo razvili številne nove kupce in z obstoječimi kupci smo razvili nove projekte in jim ponudili nove rešitve ter nove tehnologije. Na tak način smo samo v zadnjih dveh letih uspešno nadomestili že več kot dvakrat toliko prodaje, kolikor jo je imel samo Tomplast v letu 2007. V tem času smo zaposlili trikrat toliko ljudi, kot jih je imel Tomplast v letu 2007 (danes nas je skoraj 200). S prodajno in razvojno-tehnološko ekipo smo ustvarili prodajni proces, ki postaja iz kvartala v kvartal boljši in bolj učinkovit. Samo tak prodajni proces omogoča podjetju Tomplast/Unitplast, da ohranjamo svoj prodajni zagon in da gradi na tehnološko-proizvodni odličnosti. In samo ta zagon nas vodi k osnovni viziji podjetja: postati vodilni ponudnik tehnične brizgane plastike, ki se lahko postavi ob bok najboljšim tekmecem v tej panogi na celem svetu.
op.1 Ko je Martin Luther King v avgustu 1963 govoril o enakosti črncev z belci v ZDA (»I have a dream«), je bilo to takrat tako nora vizija, ki ji je verjelo le malo ljudi, a tisti, ki so ji, so v tej viziji videli navdih in iz nje črpali energijo za boj za enakopravnost; ta je danes preprosto dejstvo.
op.2 Pomen sreče (pri uspešnosti) se pogosto izpusti (celo pozabi), a natančno preučevanje uspešnih podjetij in posameznikov pokaže, da je sreča (splet ugodnih okoliščin, pravi čas na pravem mestu) pomembna sestavina uspešnih vizionarskih podjetij. Mnogi podjetniški podjemi so navkljub odlični tehnologiji, izvrstnim voditeljem, obilice denarja, enkratni strategiji bili žal neuspešni (npr. beta video sistem).
»The Luck Factor in Great Decisions«, Michael Wheeler, HBR blog, november 2013.
op.3 Pogosto v podjetjih ni pravega razumevanja za dejansko stanje na trgu, stanje v podjetje. Neredko veliko ljudi v neki organizaciji živi v določeni informacijski izolaciji, celo samozanikanju, da stanje na trgu morda le ni tako slabo in da se bodo stvari »nekako le uredile«. Brez prave začetne energije, brez katalizatorja sprememb je v neko organizacijo težko vdahniti duha sprememb in vpeljati potrebne organizacijske spremembe, ki vodijo do sprejetja nove vizije ter izvajanja ustrezne strategije.
op.4 Johh Kotter v svoji knjigi In the heart of change govori o tem, da je treba najprej poskrbeti, da napačni ljudje zapustijo podjetje in da ostanejo ali pa se pridružijo pravi ljudje za vpeljevanje potrebnih sprememb (getting the wrong people off the bus and getting the right people on the bus).
op.5 Nič ne deluje bolj nespodbudno, kot visoki in ambiciozni cilji ter polno projektnih nalog brez ustreznih pooblastil. Nezmožnost sprejemanja odločitev brez ustrezne avtoritete in pravih pooblastil vodi projekt vpeljevanja sprememb k bistveno zmanjšani dinamiki projekta ali pa celo v napačno smer!
op.6 Vir: forbes.com The 5 New Rules That Will Change The Way You Run Your Business; 5 pravil, ki bodo spremenile način, kako vodimo podjetja.
op.7 Jaz vem nekaj, česar ti ne veš.
op.8 Podjetja in organizacije med seboj delijo vedno več virov; bolj pomembno je, kako podjetja uporabljajo te vire (učinkovitost!), kot pa da jih imajo v svoji lasti.
op.9 Kdor koli preučuje dogajanje na borzi, npr. index S&P 500 ali FTSE ali ekvivalent DAX (indexa S&P), lahko vidi, da se je življenjska doba uspešnih podjetij na borzi skrajšala s 60 na 20 let.
op.10 Ronald Coase, The Nature of the Firm (1937) (Narava podjetja) trdi, da je prednost podjetja v minimaliziranju informacijskih in transakcijskih stroškov. Vendar pa je Coase opozoril, da z rastjo podjetja narastejo tudi organizacijski stroški. Michael Porter, Competitive advantage« (1985) (Tekmovalna prednost) je Coasevo teorijo povzel in razširil (njegovo teorijo podjetja) na celotno vrednostno verigo. Porterjeva teza je, da z rastjo in velikostjo podjetja/oskrbovalne verige izboljšujejo svoje pogajalske položaje.
op.11 Cloud, oblak oz. nabor storitev, ki so na voljo prek spleta.
op.12 Thomas Bayes (1740) je bil minister in šolnik. Razvil je idejo o obratni verjetnosti, osnovano na delu Abrahama de Moivra ter doktrini verjetnosti, s pomočjo katere so napovedovali dogodke na podlagi trenutnih informacij. Bayes je ta proces obrnil ter napovedoval vzroke za dogodke; njegova rešitev je bila, da je najprej »uganil« in potem zbiral dokaze.
op.13 Zbiranje podatkov, njihova obdelava, sestavljanje načrtov, pridobivanje konsenza, popravljanje in osveževanje načrtov, potrjevanje in odločitev o vpeljavi načrta v življenjsko prakso podjetja.
op.14 SOP: Start Of Production (začetek proizvodnje); EOP: End Of Production (konec proizvodnje).
