Intervju
Revoz – vse bolj povezan z lokalnim okoljem
Pogovor z Alešem Bratožem, predsednikom uprave Revoza, ki velja v sistemu Renault (ta ima 123 000 zaposlenih, Revoz pa 2800) za eno najučinkovitejših tovarn.
Uspeh št. 6
Verjetno se vsi intervjuji z vami začnejo s poudarkom na tem, da ste prvi Slovenec, ki mu je bila zaupana funkcija predsednika uprave Revoza, saj so bili vsi predsedniki uprav Revoza pred vami Francozi. Kakšna je sicer praksa v Renaultu, ki je svetovno podjetje, ali lokalna podjetja vodijo domačini ali Francozi?
Ko je podjetje utečeno, je tudi interes vodstva Renaulta, da krmilo prevzamejo ljudje iz okolja, v katerem je posamezna tovarna. Vodilni kader iz lokalnega okolja je pravzaprav močan porok za trajen razvoj, za dobro delo.
Sicer pa moram poudariti, da je bil prvi direktor Revozove tovarne Pavle Noč, ki smo ga tudi povabili na praznovanje 20-letnice. Vendar se je treba zavedati, da je bil takrat Revoz nekaj povsem drugega, kot je danes, in sicer od zmogljivosti do obsega delovanja. Pospešen razvoj tovarne se je začel z zagonom proizvodnje Renault 5, danes pa je Revoz pilotna tovarna novega twinga in je odgovoren tudi za razvoj industrializacije tega modela. Sedaj je v Revozu zaposlenih 2800 ljudi, ustvarimo pa kar 97 odstotkov izvoza.
Na mesto predsednika uprave Revoza ste prišli iz Moskve, kjer ste vodili Renaultovo rusko podjetje oz. ste ga postavili tako rekoč iz nič.
Leta 2005 sem odšel v Moskvo, kjer smo eno od obstoječih proizvodnih dvoran nekdanjega moskviča v rekordnem času preoblikovali v novo tovarno, ki se imenuje AVTOFRAMOS. Zagon proizvodnje logana, ki se v Rusiji trži pod znamko Renault, smo s sodelavci uspeli speljati v vsega letu in pol, delo v tej tovarni pa poteka v treh izmenah. Prvotne letne zmogljivosti smo dvignili s 63 tisoč na 80 tisoč vozil.
Kako sta potekala sodelovanje in komunikacija z ruskimi in hkrati s francoskimi sodelavci?
Rusi so velik in ponosni narod, kar je treba upoštevati in spoštovati. Menim, da je velik del uspeha prav v korektnem in skrbnem sodelovanju. V gimnaziji sem se učil ruščine, kar mi je seveda v tem primeru zelo koristilo. V ekipi so bili tako Rusi kot Francozi, v Renaultovih tovarnah pa najpogosteje uporabljamo francoščino. V tem jezikovnem trikotniku je sicer prihajalo tudi do zapletov, toda pomemben je končni rezultat. Na mojem nekdanjem položaju v Moskvi me je nasledil Francoz, ki je bil pred tem vodja industrijskega projekta nove lagune, sicer pa smo se trudili, da bi se čim več Rusov čim prej usposobilo za prevzem najodgovornejših funkcij. Po dveh letih je eden od mojih ruskih sodelavcev že postal vodja departmaja, kar je v Renaultovem sistemu zelo odgovorna in pomembna funkcija.
V Revozu ste se zaposlili pred 25 leti, najprej v proizvodnji. Ste pričakovali, da bo šla vaša poslovna kariera tako naglo navzgor, da boste pri 45-ih letih predsednik uprave?
Z leti v Revozu sem prevzemal vse bolj odgovorne funkcije, in zato lahko rečem, da sem pričakoval tudi najbolj odgovorno delo, toda ne tako hitro. Na začetku pa je bilo seveda vse drugače. Zaposlil sem se, preden sem končal študij strojništva na višji šoli. Moje mladostniške prednostne naloge so bile usmerjene drugam, ne v študij; ta je prišel na vrsto kasneje. V proizvodnji sem osem mesecev delal na sestavljanju prem za t. i. katrce. Za tem sem se zaposlil v Službi za kakovost, in sicer na vhodni kontroli, vmes pa sem eno leto delal v Oddelku za potrjevanje novih izdelkov. Nato sem prevzel vodenje Službe za kakovost dobaviteljev. Kasneje sem sprejel ponudbo za vodje obrata montaže in kmalu tudi mesto vodje departmaja korosernice. Pri nas je departma delovna enota, ki je mnogo večja od obrata. In od tu sem odšel v Moskvo. Ob odhodu v Rusijo sem povedal, da se želim po preteku pogodbe vrniti domov v Novo mesto. In ker se je ob moji vrnitvi iztekel mandat prejšnjemu predsedniku uprave, lahko rečem, da se je vse srečno ujelo. V skladu s triletnim načrtom, ki se tudi sicer pripravlja za celotno Skupino Renault, smo začeli takoj izvajati dejavnosti oz. smo začeli uresničevati zastavljene cilje. Toda nove svetovne razmere s finančno in nato še gospodarsko krizo so narekovale nove prijeme, nove ukrepe.
Avtomobilska industrija je med prvimi čutila posledice svetovne krize. Toda znotraj Renaulta je bil Revoz s programom novega twinga, ki je cenejši in hkrati zelo sodoben avto, vendarle manj prizadet od ostalih v tem sistemu.
Recesija se je res najbolj odrazila na prodaji večjih in dražjih avtomobilov, toda tudi mi smo se morali nemudoma odzvati na krizo - znano je, da smo zaradi nizke ravni naročil lani zmanjšali tri izmene na 2,5. Pri tem smo se odločili za prerazporeditev delovnega časa, ne pa za ukrep skrajšanega delovnega tedna, kar bi posledično pomenilo tudi nižje plače. Zato smo lani decembra, kljub le osmim delovnim dnem, izplačali celotno plačo; seveda ob vedenju, da bodo delavci manjkajoče ure oddelali v času, ko bo dela oz. naročil več. Na srečo so se naročila kmalu popravila in vzpostavili smo prvotno stanje.
Kljub temu nismo zaprosili države za pomoč v smislu skrajševanja delovnega časa. Ker je bila avtomobilska industrija med prvimi na udaru in smo zato tudi med prvimi reagirali na nove pogoje, smo bili žal deležni kritik v medijih, ki pa niso bile upravičene oz. je bilo poročanje pogosto površno in senzacionalistično.
Ste bili razočarani, ker slovenska vlada ni omogočila po vzoru Francije in Nemčije spodbud za prodajo avtomobilov?
Najprej naj poudarim, da z vlado, še zlasti pa za gospodarskim ministrstvom, dobro sodelujemo. Dodelitev nepovratnih sredstev - 14,3 milijona evrov - za zagon novega vozila, ki naj bi jih prejeli v nekaj naslednjih letih, je jasno potrdilo, da vlada podpira Revoz in razvoj avtomobilske industrije pri nas. Znesek je v okviru pričakovanega in ta pomoč je primerljiva z drugimi po Evropi. Kar pa se tiče pomoči za nakup novega avtomobila, mislim, da se je naša vlada pravilno odločila, ker je pomoč namenila slovenskim podjetjem, ne pa posameznikom za nakupe takih ali drugačnih avtomobilov. Taka pomoč bi se lahko povsem razpršila in ne bi dosegla ustreznih učinkov.
Ali nam že lahko kaj več poveste o tem novem avtomobilu?
Prav veliko ne morem povedati. Renault išče nove niše in s tem modelom naj bi dosegel ravno to - prisotnost v novi tržni niši ter razširitev podobe znamke. Glavno vodilo je kakovost, ki je pri Renaultovih avtomobilih vseskozi v ospredju - twingo je prvi v svoji kategoriji, laguna je med prvimi tremi v kategoriji, ki ji pripada. Kupci imajo, kar se tiče naših vozil, zelo visoka pričakovanja in tem sledimo.
Končali ste študij vodenja oz. menedžmenta, na specialističnem (magistrskem) študiju pa tudi študij ekonomije. Poleg tega ste znotraj Renaulta opravili vrsto izobraževanj. Kakšen je Renaultov sistem spremljanja kariere posameznika?
Nenehno izobraževanje in izpopolnjevanje za dvig kompetenc je del Renaultovega sistema, tako kot spremljanje poklicne poti. Naš sistem omogoča stalen napredek zaposlenih, saj jim omogoča izobraževanje ne le v strokovnih vsebinah, ampak tudi širše, od jezikovnih tečajev naprej. Sem sodi tudi spremljanje in preverjanje potencialov, kar je hkrati sito za kadrovanje na vseh ravneh odgovornosti.
Kako pa poteka sodelovanje med direktorji vseh Renaultovih tovarn, ki so tako rekoč po celem svetu?
Znotraj Renaulta je utečen pregled gibanja proizvodnje in rezultatov, pri čemer gre pri tedenskem spremljanju direktorjev, odgovornih za montažne tovarne, predvsem za audio in e-konference. Enakrat na mesec pa se vsi direktorji skupaj s predstavniki spremljevalnih služb srečamo na sestanku v Parizu.
Renault daje velik poudarek komunikaciji z javnostmi, saj je za to delo v Parizu oblikovana služba s 150 zaposlenimi. Koliko imate posamezne tovarne pri tem samostojnosti tako pri komuniciranju z notranjo kot tudi z zunanjo javnostjo?
Podružnice imamo poseben položaj, in zato imamo v Revozu tudi samostojno PR službo, ki skrbi za povezavo z našimi mediji, imamo pa tudi interni časopis ter številne druge oblike komuniciranja z zaposlenimi. Seveda pa potekajo paralele pri obveščanju javnosti s skupino Renault, ki ima tovarne v 18 državah, svoja predstavništva pa po celem svetu, razen v ZDA.
Zavedamo se, da je področje komuniciranja z zaposlenimi ključnega pomena. Ti potrebujejo redne in realne informacije o poslovanju in ocenah za prihodnost. V Revozu enkrat na mesec za 45 minut ustavimo proizvodnjo in vse zaposlene seznanimo z delovanjem celotnega podjetja ter z rezultati ožjih enot, in to na vseh ravneh. Dvakrat na leto pa vodstvo organizira srečanje z vodstveno strukturo in s strokovnjaki. Sicer pa dobijo zaposleni informacije tudi prek internega časopisa Renome, prek obvestil na oglasnih panojih in prek elektronskih medijev. Še zlasti v času krize je redno in korektno informiranje nujno. Ker pa se znajo v taki situaciji razmere hitro spremeniti, je zelo težko opredeliti obseg proizvodnje za nekaj mesecev naprej, kar pa je za zaposlene pomembna informacija. Delavci morajo imeti določene informacije o celotnem stanju in tudi o morebitnih tveganjih, zato moramo vodilni pojasnjevati položaj, v katerem je podjetje, in pojasniti, kako bomo reagirali na dane razmere, in to tudi počnemo. Področje informiranja in komuniciranja z zaposlenimi je tudi del vsebine sveta delavcev, v katerem imamo profesionalno funkcijo, vendar pa predstavnik sveta delavcev ni član uprave.
V Revozu imate tudi dodelan sistem delitve dobička med zaposlene. Kako to vpliva na plačno politiko?
Plača je iz osnovnega dela, v katerega je vključen tudi izmenski dodatek, in stimulativnega dela. Stimulativni del je lani znašal v povprečju 130 evrov bruto na mesec, najnižja mesečna plača pa je znašala 540 evrov neto. Če prištejemo letno nagrado, je najnižja plača v Revozu znašala 600 evro neto. S temi prejemki je plača v Revozu za 4 odstotke nad povprečjem v predelovalni industriji Slovenije. V Revozu poznamo letno nagrado na podlagi izpolnjevanja posameznih kriterijev, ki jo dobijo tudi delavci, ki so pri nas zaposleni prek agencij; trudimo se, da bi za njih veljali na vseh področjih enaki pogoji kot za Revozove zaposlene. Glede višine plač postavlja sindikat visoke zahteve. Pri tem izhaja iz najnižje plače, ta pa ni opredeljena v kolektivni pogodbi. Vodstvo se lahko pogovarja le o kriterijih iz kolektivne pogodbe, ta pa opredeljuje osnovno plačo. Če bi sindikat vztrajal na bistveno višjih izplačilih - pogojuje 700 evrov neto za najnižjo plačo -, bi to pomenilo bistvene spremembe oz. občutno zmanjševanje števila zaposlenih. Seveda bi si tudi jaz želel omogočiti takšne plače, če bi le obstajale realne osnove za to! To so izzivi za socialni dialog. Recesija po nekaterih kazalcih sicer pojenjuje, vendar se kažejo še druga tveganja, ki zahtevajo odpravo osnovnih vzrokov za njen nastanek. To pa je prenapihnjen finančni balon, ki nima realne osnove, ampak le virtualno vrednost. Bojazen, da bi svet zašel v še večje težave, je upravičena, zato moramo biti vsi skupaj zelo realni. Tudi zato je interno komuniciranje tako velikega pomena.
V vašem programu ste zapisali tudi cilj, da mora biti Revoz bolj prepoznan v lokalnem okolju in Sloveniji. Leta nazaj so bile stične točke predvsem ekološka vprašanja, z vašim nastopom funkcije predsednika uprave pa postaja tudi Revoz bolj povezan z novomeškim in s slovenskim okoljem. Kakšne so vaše ambicije na tem področju?
Prav to - Revoz mora biti bolj prepoznaven in tesneje povezan s širšim in z ožjim lokalnim okoljem. Sodelovanje od vlade do sosedov, povezovanje in sooblikovanje gospodarskega in političnega okolja ... k temu stremimo. Zato smo se tudi včlanili v GZDBK. Glede sponzorstva in drugih pomoči smo odprti, vendar ob upoštevanju določenih omejitev. Zavedamo pa se, da moramo z okoljem, v katerem delamo, tudi tesneje živeti in v tem smislu so naravnane moje ambicije, ki jih bom postopno uresničeval.
Ali vam ostaja kaj časa za hobije?
Vse manj; veliko je dela, veliko obveznosti. Vendar še dokaj redno igram tenis, to je pa tudi vse. Imam dva skoraj odrasla otroka; z ženo sva se odločila še za gradnjo hiše. Francozi taka opravila imenujejo »brikolage«; ta beseda pa govori o polni zasedenosti z razno raznimi deli in opravili.
Lidija Jež
